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  我们提到“问题”二字的时间，，，，，，，，往往以为是负面的词语。。。。。。

  若是找到一堆问题，，，，，，，，许多治理者并不兴奋，，，，，，，，反而会以为怎么会有这么多问题，，，，，，，，没有问题才好!

  但老胡以为：没有问题才是最大的问题!

  我们天天都在做统一件事情，，，，，，，，那就是在“解决问题”。。。。。。

  小企业有问题，，，，，，，，大企业的问题更多，，，，，，，，我们总是在一直地面临问题、解决问题的历程中前进的。。。。。。

  “找问题”提及来容易，，，，，，，，做起来难!

  “找”这个字代表着：发明、澄清、优先级设定等一系列事情。。。。。。

  一、不会“发明”问题，，，，，，，，首先体现在缺乏问题意识，，，，，，，，也就不会发明问题。。。。。。

  问题意识，，，，，，，，是指对现状不满，，，，，，，，经常有追求起劲向前作为的想法。。。。。。那找不到问题，，，，，，，，要么是标准定低了，，，，，，，，或者缺乏标准、标准模糊。。。。。。

  发明问题，，，，，，，，首先是发明“差别”，，，，，，，，当现状与标准或预期的状态有了差别时，，，，，，，，就体现我们遇到了问题。。。。。。

  企业治理中的问题可以分为三类：

  ■ 爆发型问题

  指目今确实保存的问题，，，，，，，，由于不切合某项标准而造成，，，，，，，，是已经展现的问题。。。。。。例如，，，，，，，，泛起故障、数字不吻合、蜕化、泛起异常状态等。。。。。。

  ■ 设定型问题

  指现在还未爆发，，，，，，，，但若提高熟悉标准就会被发明的问题。。。。。。例如，，，，，，，，“与业内的平均水准相比”、“怎样知足更高的客户要求”、“进一步提高利润率”等。。。。。。

  ■ 未来型问题

  指现在虽然尚未爆发，，，，，，，，可是预计日后可能会爆发并被发明的问题，，，，，，，，是随着时间的推移作为效果而泛起的潜在性问题。。。。。。

  岂论是哪种问题，，，，，，，，首先都要思索在某方面保存什么样的标准，，，，，，，，现状怎样，，，，，，，，自然能发明问题。。。。。。

  二、不明确“澄清”问题，，，，，，，，问题太大太笼统，，，，，，，，没有前往改善的动力

  许多治理者提出的问题只能用“虚”来形貌，，，，，，，，由于不良的问题形貌，，，，，，，，让人缺乏接纳行动去解决它的勇气，，，，，，，，从而问题一直保存。。。。。。我们来看看什么是“虚”的问题形貌吧：

  ■ 员工起劲性不高;

  ■ 团队执行力不强;

  ■ 新客户拓展能力欠佳;

  ■ 跨部分之间相同不畅;

  ■ 公司品牌缺乏竞争力;

  … … … …

  类似这样的问题，，，，，，，，是不是经常听到?但为什么久而久之，，，，，，，，酿成无力的诉苦，，，，，，，，却无法解决了呢?那照旧由于你不会真正的找问题!

  这些问题的形貌着实是一种感受，，，，，，，，或者说是综合性的感受，，，，，，，，将许多原来可以逐个去解决的问题混杂在一起，，，，，，，，让人无从下手。。。。。。

  我们换一个头脑，，，，，，，，当你感受到有问题的时间，，，，，，，，那用逆向头脑试试，，，，，，，，什么样的状态才是你以为没有问题呢?若是你还没有感受到自己提出的问题不叫问题，，，，，，，，那我们反过来看看，，，，，，，，你能否有明确的谜底?

  ■ 员工起劲性高

  ■ 团队富有执行力

  ■ 新客户拓展顺遂

  ■ 跨部分相同顺畅

  ■ 公司品牌富有竞争力

  你会发明，，，，，，，，你同样无法明确转换后的谜底，，，，，，，，由于我们总是习惯性地用自己的感受来替换问题，，，，，，，，用综合性的形容词来替换问题，，，，，，，，最终将问题变得越来越重大，，，，，，，，没有动力也没有能力去解决。。。。。。你应该这样思索：

  员工起劲性不高，，，，，，，，是什么征象导致我有这样的感受?

  团队没有执行力，，，，，，，，是由于哪些方面总是做不到要求?

  … … … …

  这样思索，，，，，，，，你会发明，，，，，，，，问题需要剖析!

  因此，，，，，，，，将大的问题、模糊的问题剖析为多个明确的、小的问题，，，，，，，，你会以为解决问题的畏难情绪少了许多，，，，，，，，剩下的只是怎样一步步地去推进。。。。。。剖析是澄清问题的第一步，，，，，，，，一个好的问题，，，，，，，，在写出来的那一刻，，，，，，，，就已经知道怎样解决!

  爱因斯坦说：“准确地陈述问题，，，，，，，，比解决问题还来的更主要!”

  老胡在多年的治理实践中归纳出澄清问题的要点，，，，，，，，那就是明确的问题界说，，，，，，，，须切合几点：

  ■ 问题是量化的;(通过数据或明确的标准，，，，，，，，不要泛起歧义)

  ■ 问题的界说不可涉及缘故原由;(先把缘故原由列出来，，，，，，，，会定势头脑)

  ■ 问题的界说要简朴明确，，，，，，，，切忌生涩重大;

  ■ 问题的界说里不可包括解决计划;(知道谜底了，，，，，，，，为什么问题照旧爆发呢?)

  ■ 问题必需值得解决;(不然，，，，，，，，哪有动力去行动?)

  若是能将问题的界说写出来，，，，，，，，切合以上五个要点，，，，，，，，则属于已经澄清的问题。。。。。。

  以是，，，，，，，，请检查一下你寻常提出的问题，，，，，，，，就会发明，，，，，，，，为什么问题总是重复泛起?

  三、不会“排序”问题，，，，，，，，杂乱的问题包，，，，，，，，让你无从下手

  纵然发明了问题，，，，，，，，也将问题逐个举行了澄清，，，，，，，，但我们许多人照旧无法解决问题，，，，，，，，由于还忽略了一个主要因素，，，，，，，，那就是优先级设定!

  —— 不是什么问题都需要连忙解决!

  —— 人的精神有限，，，，，，，，企业资源有限，，，，，，，，必需将问题倾轧先后顺序!

  —— 有些问题，，，，，，，，纵然不去解决，，，，，，，，随时间推移会消逝;但有的问题不解决会变得更严重!

  —— 许多问题看起来似乎同样主要，，，，，，，，但必需将他们举行优先级排序，，，，，，，，这样，，，，，，，，解决问题的行动妄想才华清晰明晰;

  —— 有些问题虽然不比别的问题主要，，，，，，，，但必需尽快处置惩罚，，，，，，，，以是必需明确各个问题的时间性要求;

  —— 所有问题的排序都应该以事实信息为依据，，，，，，，，而不是主旁观法

  老胡以为，，，，，，，，许多职业司理人至今仍然不善于使用优先级的排序要领，，，，，，，，容易被一些重大的文字看法所疑惑，，，，，，，，容易受主观感受疑惑，，，，，，，，以是事情时保存缺乏逻辑、缺乏主次的情形。。。。。。

  我们列出来的问题，，，，，，，，看起来每个都要去解决，，，，，，，，总是想起一句话叫做：“一个也不可少”!可这并不是职业化的要领。。。。。。老胡建议朋侪们，，，，，，，，你首先不要把自己当做“救世主”，，，，，，，，问题不可能一次性所有解决，，，，，，，，并且将影响你的文字转化为数字，，，，，，，，排序就会变得简朴许多。。。。。。

  我们是这么做的，，，，，，，，关于列出的问题，，，，，，，，从三个方面举行评分，，，，，，，，划分是主要性、紧迫性，，，，，，，，趋势性，，，，，，，，从低到高是1-5分，，，，，，，，三个方面的乘积较量，，，，，，，，哪个问题得分最高，，，，，，，，你就先解决它，，，，，，，，不要还想着同时解决其他问题!

  实验着做一做吧，，，，，，，，你会惊讶的发明，，，，，，，，这样的排序很是有原理，，，，，，，，并且自己的效率提升了许多!

  今天写这么多怎样“找”问题，，，，，，，，就是由于大都朋侪没有步伐现场学习老胡的课程《高效的问题剖析与解决》，，，，，，，，用文章将怎样“找”问题的基本头脑写出来，，，，，，，，希望能让更多的企业、更多的职业人士，，，，，，，，最先关注问题的寻找和改善。。。。。。

  有问题，，，，，，，，只要你发明了，，，，，，，，愿意去改善，，，，，，，，就不是一件坏事!

  任何人、任何企业都有问题，，，，，，，，正视它，，，，，，，，才华提高!

  “找”问题不是找感受!而是要发明、澄清和排序!

  一小我私家的职业化能力，，，，，，，，很洪流平取决于他关于问题的解决力!

  (泉源：天下司理人)