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  导读：岂论是一家企业照旧一小我私家，，，，，光做不说，，，，，效率太低;言而不行，，，，，什么也实现不了。。。。。。现实要求我们不但要垂头拉车，，，，，还要仰面看路。。。。。。

  一些治理学者常说：“一个企业的治理好欠好，，，，，到他们的例会上看看就知道了。。。。。。”大都企业聚会是纠缠于问题自己，，，，，人人都在谈问题，，，，，相互推卸责任，，，，，很少能清洁利落地形成聚会决媾和行动妄想。。。。。。长此以往，，，，，企业的问题剖析息争决能力势必下降。。。。。。效果就犹如“老鼠开会”这个故事。。。。。。

  老鼠们受到猫的侵袭，，，，，于是开会探讨搪塞猫的步伐。。。。。。一只老鼠提议：“在猫脖子上挂个铃铛，，，，，只要听到铃铛响，，，，，我们就知道猫来了，，，，，便可马上逃跑。。。。。。”这时，，，，，另一只老鼠说：“那派谁去把铃铛挂在猫脖子上呢?”是啊!想出一个好主意也许不难，，，，，实现就没那么容易了。。。。。。

  1、言而不行假把式

  说和做之间的差别就像理想与现实之间的距离，，，，，往往是理想很饱满，，，，，现实很骨感，，，，，说容易，，，，，做很难。。。。。。之以是泛起云云情形：

  一是坚决不做，，，，，跟决议者唱反调;

  二是口头上说一定做好，，，，，现实上却阳奉阴违;

  三是能力缺乏，，，，，导致失误;

  四是得不到有用的支援与配合，，，，，独木难撑事情使命。。。。。。

  想要提高“做”，，，，，必需要战胜议而不决、决而不必、言而不行的做法。。。。。。

  万达集团的强盛，，，，，“做”是要害。。。。。。他们的会开得高效、有考究。。。。。。万达开会的窍门是：王健林的事情报告都是自己写，，，，，并且会前不宣布;会务手册细腻严密，，，，，包括所有细节;严酷守时，，，，，准时散会;禁绝说空话、空话，，，，，PPT要极简气概;开会禁绝找替身，，，，，参会人要能管事、能决议、能认真;强盛的聚会督办系统，，，，，开会确定的事会落实到每小我私家、每件事、详细时间段。。。。。。

  因此，，，，，要想拉近理想与现实间的距离，，，，，不可光凭说，，，，，主要的是必需去做，，，，，去落实，，，，，才华缩小差别，，，，，酿成理想与现实的统一体。。。。。。做的历程中，，，，，不但要规则态度，，，，，认真去做，，，，，还要战胜繁琐的流程，，，，，提高效率，，，，，镌汰做事的难度。。。。。。

  2、言而不行不是“好向导”

  明确用做法去落实愿景的治理者，，，，，更能获得员工拥护。。。。。。可是在企业中，，，，，许多人只会提些不切现实的想法，，，，，却没有人能说出一套好的做法来。。。。。。

  想法主要，，，，，做法更主要。。。。。。有能力的人不但能想到可做的要领，，，，，尚有能力做到位，，，，，没能力的人就只能画大饼、说空话了。。。。。。没有实务履历，，，，，就会有不切现实的想法。。。。。。只有想法，，，，，没有做法的人，，，，，可能他真的以为自己只要先有想法就够了，，，，，做规则是后续的事情或是别人的事情。。。。。。有了想法就有了偏向，，，，，往后只要朝着此偏向前进，，，，，就能逐步找出做法，，，，，就会有时机告竣。。。。。。

  这听起来似乎颇有原理，，，，，但问题是这个想法关于员工而言，，，，，也许是遥不可及的。。。。。。就像是一个身无分文的人，，，，，想要在一年内买栋豪宅一样不切现实。。。。。。好想法，，，，，不缺!但能想出顾及现实状态的做法是很难题的。。。。。。

  对此，，，，，企业向导者并不是设定一个目的，，，，，然后要下属拼命去做，，，，，达不可就骂。。。。。。而是一旦“做”有落差，，，，，该怎样调解、修正，，，，，这才是最主要的事情。。。。。。然而向导者往往自己不知道该怎样做，，，，，就只好谴责或牵拖下属。。。。。。作育到位的想法和做法的区别在于，，，，，想法讨论的是目的和战略，，，，，而做法讨论的是实验程序、问题的基础缘故原由是什么、该怎样才华解决、怎样才华做获得。。。。。。

  事实上，，，，，真正的要害是做法，，，，，就像战略和战术一样，，，，，战略偏向不难，，，，，难的是声东击西的战术和战术做到位的能力。。。。。。只有能让愿景有用实现时，，，，，你才称得上是一名真正的治理者。。。。。。

  3、绩效与制度“细密相关”

  在企业中，，，，，只想不做或只说不做的员工之以是保存有两大缘故原由：一是由于企业自己的绩效与夸奖制度设计不佳，，，，，造成员工不做的习惯;二是部分内员工性格同质化。。。。。。

  许多主管在征选人才时，，，，，；；；；；；崆椴蛔越劁烙胱约合嗨频娜耍，，，，容易造成部分因同质性过高而不敷多元化，，，，，整个组织思索模式过于一致而导致倾斜。。。。。。这也使企业中许多员工像部分向导一样只想“耍嘴皮子”，，，，，详细的事让别人去做。。。。。。

  企业除了要阻止任用方面的问题外，，，，，更要完善关系细密的两大制度——夸奖制度与绩效审查制度，，，，，避免只说不做的员工继续保存于企业里。。。。。。同时，，，，，治理者也要明察秋毫，，，，，依据“能力意愿规则”与“绩效潜力规则”来判断员工“只说不做”的缘故原由，，，，，并且提供完善的解决方法。。。。。。

  例如：

  ?员工能力很强，，，，，但意愿很低，，，，，可能是由于缺乏激励而不肯下手做事;

  ?员工意愿很高但能力不佳，，，，，企业则可以提供学习训练的课程，，，，，让原来只动口但不知怎样下手做事的员工学会之后可以好好做事;

  ?员工已往绩效很好，，，，，又具无限潜力，，，，，却只说不做，，，，，很可能是员工对现在的事情失去了兴趣，，，，，那么就可以调任其他职务，，，，，以便更好地施展潜力。。。。。。员工在获得资助后，，，，，会形成新的习惯，，，，，逐渐不需要催促也能精彩地完成事情。。。。。。

  4、明确责权提升“相助文化”

  企业在阻止“只说不做”这种情形时，，，，，还应该“两手抓，，，，，两手都要硬”。。。。。。一手抓治理者和员工清晰的“责权”，，，，，一手抓企业的“相助文化”。。。。。。

  一个权责明确的治理系统能够镌汰员工在“说和做”的肩负，，，，，也能镌汰他们顽强己见的概率。。。。。。一些企业运用的治理模子可以明确地确定每小我私家在决议中的角色，，，，，好比RACI即谁认真(R=Responsible)、谁批准(A=Accountable)、咨询谁(C=Consulted)、通知谁( I=Informed)。。。。。。

  遵照这个模子，，，，，企业可以明确每小我私家的角色和相关责任：他们是认真现实操作的吗?他们是认真做出最终决议的吗?他们有反对权吗?须要的时间可以咨询这些人吗?他们是认真上传下达的吗?

  通常来说，，，，，认真最终做出决议的人都是级别较高的治理职员，，，，，他们有足够的履历判断眼前的情形，，，，，并基于恒久目的做出理智的决议。。。。。。虽然，，，，，这些拍板的人所肩负的责任也是最大的。。。。。。

  别的，，，，，企业建设起“相助文化”，，，，，会很洪流平上镌汰决议本钱，，，，，有用阻止员工陷入“只说不做”的“怪圈”。。。。。。好比，，，，，汽车之家的李想说，，，，，许多公司决议特殊慢，，，，，会开得又臭又长，，，，，焦点问题是每小我私家的视角差别，，，，，以是熟悉纷歧样。。。。。。

  着实做任何决议都有一个特殊简朴的方法，，，，，就是所有人都把想法抛出来，，，，，不争论，，，，，然后马上解说，，，，，解说后归类，，，，，紧接着各人排序。。。。。。以正常的智商，，，，，若是各人看到的工具是一样的，，，，，那就很是容易做出相同的选择，，，，，并且都会以为这是自己的决议。。。。。。

  现实中很难实现全体员工在每一项决议上都告竣共识。。。。。。细密相助意味着高效交流、热烈争论及友好协商，，，，，但这不料味着所有人都要赞成。。。。。。最好的情形是焦点团队能够全票通过一个决议，，，，，若是无法通过，，，，，就需要有一小我私家出来敲下定音锤。。。。。。

  向导必需要让员工知道，，，，，每小我私家都有加入事情的时机，，，，，但纷歧定要告竣共识。。。。。。公司的决议不会由于一小我私家的阻挡而障碍或改变，，，，，但每一个决议都参考了各人的意见。。。。。。这样才华建设一种团结高效的相助文化。。。。。。■